從模仿到超越,跟霸王茶姬學“抄作業(yè)”
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從模仿到超越,跟霸王茶姬學“抄作業(yè)”

狂飆的茶姬,沒有廢棋。

今年茶飲品牌都在“抄”誰?

顯而易見是霸王茶姬(后簡稱茶姬)。

最近,瑞幸推出輕輕茉莉進軍奶茶圈,嘗鮮價只要9.9,被網友稱為“伯牙絕弦平替”。如果你在社媒搜索“伯牙絕弦平替”,還能看到各大茶飲品牌的身影。

伯牙絕弦VS輕輕茉莉/社媒中關于“伯牙絕弦平替”的搜索熱詞

有意思的是,現(xiàn)在“被抄”的茶姬,一直以來是個“抄作業(yè)小能手”。對茶飲行業(yè)來說,茶姬是位晚來的新生,它2017年才入圈,卻一路靠像素極的“學習”,走到了聚光燈的中央。

回看茶姬的發(fā)展史,自創(chuàng)立以來它就陷入了爭議,從產品定位、包裝設計到加盟管理、營銷打法,都不完全獨創(chuàng),都能看到其他成熟品牌,尤其是茶顏悅色(后簡稱茶顏)的影子。

在中式茶飲、原葉鮮奶茶的這條路上,茶顏是開創(chuàng)者,但它死活走不出湖南。而后來者茶姬,從“抄作業(yè)”到“超越”,直接拿前輩經過市場驗證的最優(yōu)結果做組合創(chuàng)新,居然成了現(xiàn)在新茶飲最大的黑馬。

從擴張速度看,2023年,茶姬一年狂開2300+店,7年開了4700+店。

這是個什么概念?要知道,喜茶用了12年將門店數拓展至4000+店,拓店最快的是去年,開放加盟后一年開了2300+店。

瘋狂擴張的背后,茶姬的營收成績也不賴:2023年營收突破了40億,盈利8至10個億。這意味著去年茶姬用不到茶百道(奶茶第二股)一半的門店數,創(chuàng)造了其超七成的營收,超六成的利潤。

“奶茶賽道第一大基礎是規(guī)模效應,拼規(guī)模,沒有上規(guī)模之前上不了牌桌,上了規(guī)模之后才有資格上牌桌?!辈杓У膭?chuàng)始人張俊杰非常清楚這一點。

而茶姬的“學習-反超”路徑,就是在少有人走的路上,先學,然后跑得再快些。要想跑得快,就得加速擴張上規(guī)模。

今天,我們就來深度拆解下,茶姬是怎么一步步走到現(xiàn)在這個規(guī)模的。

先學,上規(guī)模再上牌桌

2017年,茶姬在昆明開第一家奶茶店時,茶顏已經在長沙擁有40+門店且小有名氣了。此時國內的茶飲市場,以喜茶、奈雪為代表的水果茶紅極一時,做國風茶飲的品牌僅茶顏一家。

擁擠的水果茶、少人的國風茶飲,站在路口的茶姬選擇走向了后者。“做不同,比做更好,更好”茶姬的聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO尚向民談及該選擇時這么說。

當然,對茶姬的創(chuàng)始人張俊杰而言,僅是“不同”還不夠,茶+奶,其實比水果茶有更大的品類機會。高濃度萃取的原葉茶,既有生產效率又有提神功能和成癮性,從功能而言,基本可以看成是星巴克咖啡的平替。

于是茶姬切入了尚無絕對頭部的15-20元中端價格帶做原葉鮮奶茶,避開了與一切20元以上價格帶的喜茶、奈雪的茶,15元以下的COCO、一點點等頭部品牌的競爭。

不過,當時的茶姬“過分對標”茶顏,從品牌logo、定位到核心產品都學了個遍。以至于當時茶顏的擁護者紛紛在社媒吐槽其是山寨版,這也讓很多投資人對其發(fā)展持悲觀態(tài)度,認為茶顏要是開放了加盟,茶姬就很難活下去。

茶顏曾經確實很風光,但對于讓茶顏走出長沙、走向全國,其創(chuàng)始人呂良十分糾結。

呂良似乎在用開蒼蠅館子的心態(tài)做連鎖,希望做好產品、服務,看重叫座又叫好,故遲遲不敢外拓。他甚至說過,“我比較悲觀,要么擴張死,要么不擴張死。不擴張這種死法,我們比較有尊嚴。”可謂又悲觀,又躺平。

這給了后來者茶姬反超的機會。

于是,并不想偏居一隅的茶姬戰(zhàn)略上圍繞「產品-供應鏈-拓店一體化」做了一系列調整。

拆解茶姬的「產品-供應鏈-拓店一體化」布局

在產品上,茶姬的關鍵動作是縮減SKU,打經典大單品:先把水果茶砍到只剩檸檬、椰子這類沒有季節(jié)性、易標準化的產品,后聚焦到可實現(xiàn)高度標準化且?guī)в谐砂a性(意味著高復購潛力)的原葉鮮奶茶。

為了打大單品,茶姬將“伯牙絕弦”迭代7次,不斷優(yōu)化茶底比例、茉莉產地,調試出適應人群最廣且百喝不厭的口味(茶味更重,也更具成癮性),拉高了產品的復購。

供應鏈上,茶姬的學習對象換成了星巴克。因為星巴克能把一杯咖啡賣到全球,供應鏈系統(tǒng)極具競爭力??Х?奶茶的主要成本結構十分相似,就是咖啡豆/茶葉+奶+包材,對品牌而言,供應端最重要的是解決咖啡豆/茶葉的標準化問題。

星巴克是怎么解決的?一是通過與產業(yè)上游的咖農合作,在全球建了10個種植者支持中心,遍布四大洲里最重要的幾個咖啡出產國;二是在產業(yè)中游布局,在全球建了7大烘豆廠,確??Х榷癸L味的穩(wěn)定性。

于是茶姬效仿星巴克做起了產業(yè)鏈整合:上游,茶姬不僅在云南安溪當地經營著2700畝茶園做原葉直采,還跟當地茶農合作,通過茶葉種植計劃培育出更有特色的風味茶;中游,茶姬在廣東潮汕里湖鎮(zhèn)、江門市建有茶葉加工廠。

張俊杰也在2021年說過,“霸王茶姬未來10年最重要的事情就是做茶葉種植計劃,來做產業(yè)鏈的整合,把茶的整個產業(yè)鏈做效率提升最終實現(xiàn)整體變現(xiàn)?!?/p>

去年11月,茶姬還在包材及供應鏈管理上進行了布局:與茶百道通過旗下控股公司,跟一家名為四川匯智杰的企業(yè)共同成立了合資公司,主營業(yè)務包括供應鏈管理,塑料制品制造。

這一系列策略的調整不僅讓茶姬的產品更集中,還精簡了制作流程和供應鏈,拉高了前端門店、后端供應鏈的整體效率。

另一個有趣的現(xiàn)象是,似乎所有產品出身的老板,都對于“好吃”這件事有所執(zhí)著,就連喜茶的創(chuàng)始人聶云宸也曾在店里專設給芋頭削皮的崗位。但他后來放棄了,直接改用工廠制的包裝芋泥。

因為“好吃”天然就是反效率的,是規(guī)模的“敵人”。呂良困在了茶顏的口碑里,張俊杰沒有這樣的包袱,他只是要贏。

拓店,加盟商變合伙人

如果說打大單品、鋪供應鏈讓茶姬完成了0-1階段的標準化制定,那下一個階段,茶姬就得做1-N的標準化復制,提速拓店。

拓店拼規(guī)模,要么拿投資機構的錢,要么拿加盟商的錢,都拿到手規(guī)模還能鋪得更開。

從融資看,霸王茶姬并不完全是資本的游戲。

對比同行來看,奈雪的茶早在20年就完成了兩輪融資,合計2億美元,投資者中不乏天圖資本、深創(chuàng)投等“頂流”VC/PE;喜茶也在21年完成了5億美元的D輪融資,資方都是IDG資本、美團龍珠、紅杉中國、黑蟻資本等老股東,陣容十分豪華。

不同于喜茶,拿錢、抬估值是為了拉高品牌的勢能。要知道,如果不是拿了IDG的一個億的大錢,又排了個史詩級的長隊,喜茶很難一下子出圈拉高勢能。而在喜茶之前,沒有茶飲品牌拿過VC上億的錢。但今天來看,喜茶還是估值過高,至今仍未消化,何時上市也是未解之謎了。

茶姬從一開始,就沒喜茶這樣高舉高打的資本和資格,反倒一路逆襲。據天眼查APP數據,茶姬僅在2021年拿到了兩輪融資,合計超3億元,資方只有3家,分別是XVC、復星集團、琮碧秋實。

除投資機構外,讓茶姬狂飆的是加盟商。

不同于過去餐飲、茶飲的加盟商,多是要經營一個小生意,茶姬的加盟商更像是財務投資人。

張俊杰在21年談到過茶姬的加盟模式,“加盟商只需要拿到指定想要的位置鋪面,鋪面投資由加盟商負責,之后鋪面的經營管理權交給公司,加盟商不參與管理,直接分紅即可?!?/p>

這種投資式的加盟模式其實早有先例:名創(chuàng)優(yōu)品。它的國內加盟主要是合伙人模式,由名創(chuàng)合伙人拿店,承擔開店和運營費用,名創(chuàng)全權管理,隨后雙方按照一定比例來分賬。

這種加盟模式,可以解決掉絕大部分資金問題,讓茶姬加速擴張的同時還能保持品牌調性。

現(xiàn)在,在江浙滬投資一家茶姬,需要有100萬打底,還要有拿到面積100平鋪面的能力。對于那些有錢卻找不到好投資渠道的國內中產而言,投資茶姬看起來是個可選方案,至少明顯好過這幾年投資大A。

在門店擴張上,茶姬有一套獨特的打法,1+1+9+N:擴張前,先在目標城市建1個分公司,做發(fā)展規(guī)劃、繪制店鋪選址地圖;再搶占當地優(yōu)質商圈的核心店鋪,開1家超200平的旗艦店在當地打出品牌勢能;后通過數家直營店打磨經營,建立可復制的單店盈利模型;跑通單店模型后再大規(guī)模開放加盟。

顯而易見的是,茶姬主要通過旗艦店、商場店來持續(xù)拉高品牌勢能,塑造大牌感,圈消費人群和加盟商。而擴張打法上,茶姬是在跑通單店盈利模型后再開放加盟,規(guī)避割韭菜的嫌疑。

此外,茶姬還研發(fā)了自動化制茶設備,出杯時間平均只有7秒。自動化生產不僅保障了客戶體驗、口碑,也降低了人工成本,保證加盟商的單店營收。

得益于產品-供應鏈-拓店一體化的打法,茶姬的門店數一路狂飆。據窄門餐眼APP數據,截至8月21日,茶姬的門店數已達4992,按照這個勢頭,今年門店數有望突破5500+。

茶姬自動化萃茶設備

圖源:霸王茶姬

裂變,押注健康和出海

線下瘋狂拓店的同時,茶姬也在線上做各種增長裂變。

如果說茶顏“蝸居”長沙,是讓大家知道但喝不到,消耗了消費者的期待,那茶姬一邊從線上拉營銷拉聲量,一邊在線下迅猛開店,就是及時兌付了期待,明顯是棋高一著,不白白浪費流量。

在營銷上,茶姬更是博采眾長。

比如學瑞幸搞裂變。瑞幸的首席增長官楊飛寫過一本《流量池》的書,他的“流量池思維”強調從流量獲取到流量運營,到變現(xiàn),到再挖掘的一整套流程。

瑞幸基于這套思維所做的拉新贈杯、裂變游戲、社交分享(獎勵、福利、趣味內容等)自傳播等活動,主打一個用最低成本、最大限度的獲客增長。

茶姬同樣做了幾波裂變增長,好比用“邀好友贏免單”做拉新、“猜口令贏免單”做社交分享自傳播,還上了幾次熱搜。這類基于社交信任關系的拉新增長,轉化率、留存率高,成本還低于傳統(tǒng)拉新渠道。

茶姬的裂變拉新活動

又如學喜茶搞聯(lián)名營銷。喜茶曾經的營銷負責人就表示過,她大部分精力花在找各種大牌搞聯(lián)名之上。這個意圖也很明顯,就是用“蹭”的方式,提高品牌的質感。

但也不是所有的大牌都好蹭,就像喜茶上一次翻車,是跟杜蕾斯的一次聯(lián)名,其中充滿了不夠體面的暗示。不過這是題外話了,再回頭看茶姬怎么學的喜茶:

去年,喜茶最出圈的是跟奢牌Fendi聯(lián)名,在各大社交平臺刷屏,打出話題度的同時拉高了品牌溢價;茶姬也因包裝設計跟Dior、LV等一眾奢牌撞款而出圈,直接讓奶茶杯、外賣手提袋都有了大牌感。

今年3月,喜茶又官宣健身運動博主帕梅拉做首席產品推薦官,打了一波健康心智;4月,茶姬官宣了網球運動員鄭欽文成為品牌健康大使。

幸運的是,茶姬押寶成功,鄭欽文在8月拿下中國網球奧運女單歷史首金,在鄭欽文的眾多贊助商中,茶姬與耐克、勞力士、麥當勞同時出現(xiàn)。

茶姬官宣鄭欽文為健康大使

拋開運氣不談,跟喜茶相比,茶姬贏在更堅定地押注了茶飲健康化、國潮崛起的趨勢,并基于此推進了產品、品牌的營銷。

比如公布“產品身份證”、“熱量查詢計算”,強化產品的健康心智,讓同行都卷起了“配料公開”;跟三星堆文創(chuàng)IP聯(lián)名、成為“故宮·茶世界”聯(lián)合推廣方,與中國文化強綁定,踩中了文化自信、國潮崛起的風口。

創(chuàng)立7年,茶姬一路摸著前輩們過河,用極致的標準化、規(guī)模化、自動化,直接把奶茶干成了流水線,即使來得最晚,也能跑得最快。

所有偉大的事都是人在推動。最后,我們不妨將目光從茶姬本身看向其推手,也就是其創(chuàng)始人。

這位創(chuàng)始人,是一個“準”文盲,一個17歲之前一直在流浪的人。他為了鼓勵自己“識時務者為俊杰”而改名為張俊杰。

這樣的成長經歷下,我們猜測他大概可以比絕大多數人都能彎得下身,能走到今天,也會比絕大多數人都有更強大、穩(wěn)定的精神內核,更能義無反顧地創(chuàng)業(yè)。

所以他學習能力極強,也敢一路“抄前輩作業(yè)”,并且比同行更為堅定地執(zhí)行所有策略而沒有任何掣肘。在他身上,我們甚至看不到一個創(chuàng)始人的人性“弱點”,比如猶豫,比如自戀,比如路徑依賴。

以上這些,作為張俊杰人格的底色,不斷承托著他。這或許也是茶姬得以走到今天最大的籌碼。

來源: 新消費智庫

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